Las reuniones de trabajo hacen parte del día a día de todos los profesionales. Actualmente, nos inventamos reuniones para todo. En los últimos años, este mecanismo de trabajo se ha convertido en el principal recurso de las organizaciones para la planificación, la resolución de problemas, la asignación de tareas y la evaluación de resultados. Las agendas de los ejecutivos y los líderes de negocio se transformaron en una especie de Tetris en el que acomodar la mayor cantidad de reuniones es el reto. Todos sufrimos de «reunionitis» y somos pocos los que nos atrevemos a cuestionar su eficiencia, los que nos preocupamos por perfeccionarlas y, sobre todo, los que nos proponemos evaluar su aporte a los negocios.
Las reuniones mal manejadas se convierten rápidamente en una pérdida de tiempo, una amenaza para la productividad y un obstáculo para la consecución de objetivos. El exceso en este mecanismo de trabajo colaborativo se ha convertido paulatinamente en una excusa para diluir la autoridad, para difuminar la responsabilidad y para retrasar las decisiones. En las empresas es recurrente que se citen reuniones sin tener claro un problema o la situación que se quiere resolver, ignorando —quienes las citan— que las reuniones se deberían hacer para trabajar temas que no se pueden resolver de manera individual o con procesos colaborativos asincrónicos.
Aún dicho lo anterior, las reuniones son necesarias para la socialización y la solución de los problemas, y para la evangelización desde los líderes hacia los colaboradores. Esto nos lleva a concluir que el problema no es el método, sino quién lo usa. Las reuniones en sí no son la causa de la improductividad; lo que causa la ineficiencia es quien cita una reunión sin un norte claro o quien abusa de esta forma de trabajo.
¿Para qué sirven las reuniones en una empresa?
Con este artículo nos proponemos aportar a las organizaciones y a sus líderes para que desarrollen reuniones efectivas; por eso queremos empezar hablando sobre los mejores usos que le podemos dar a las reuniones como metodología de trabajo colaborativo —sin afirmar que estos son los únicos, simplemente los que creemos más importantes—:
1. Para sincronizar colectivos con tareas individuales, pero con resultados grupales. Son muchas las empresas que usan varias personas para resolver un único problema. Muchos equipos funcionan como una línea de producción, en la que cada miembro se encarga de un pedazo de la tarea. Las reuniones son muy útiles para sincronizar estos equipos. En este caso, la metodología se convierte en el escenario apropiado para mantener informados de los avances a cada uno de los integrantes, para encontrar cuellos de botella y para rediseñar acciones a partir de la retroalimentación y los resultados obtenidos.
2. Para revisar, actualizar y aumentar el conocimiento general de los colaboradores. Convocar a todos los integrantes de la organización o a miembros representativos de cada área, para transmitirles conocimiento o para socializar la actualidad del negocio, es otro buen uso que se le puede dar a las reuniones. También se pueden aprovechar estos escenarios para confrontar opiniones o puntos de vista y así elevar las habilidades y los conocimientos del colectivo.
3. Para entender los objetivos colectivos y las responsabilidades individuales. Las empresas deben hacer esfuerzos constantes para mejorar la transmisión y el entendimiento de la información que se genera en ellas. Las reuniones son una gran herramienta para lograrlo, sobre todo cuando se trata de comunicar las estrategias del negocio. Con una reunión bien planificada se pueden explicar y discutir todos los aspectos de la estrategia, ahorrar tiempo y reducir los errores por malas interpretaciones.
4. Para crear compromisos individuales o colectivos. El cuarto de los usos apropiados para las reuniones en los negocios es el establecimiento de responsabilidades. Es una buena idea juntar al equipo —o a los líderes de cada equipo— para escuchar cuáles serán sus compromisos para el futuro de la organización. Socializar las responsabilidades sirve de motivación para las personas y para el colectivo.
¿Son eficientes las reuniones de trabajo en las empresas?
Nos formulamos esta pregunta y quisimos buscar su respuesta en empresas con las que tenemos contacto permanente. Lo que obtuvimos nos pareció interesante y lo compartimos aquí:
Al revisar y analizar estos resultados podemos sacar dos conclusiones cortas: (i) la mayoría de los profesionales encuestados coinciden en que las reuniones aportan poco valor a las empresas y (ii) la ineficiencia de esta metodología de trabajo colaborativo aumenta porque los procesos de planificación, seguimiento, análisis y optimización de las reuniones son casi nulos.
¿Cómo hacer reuniones efectivas de trabajo?
Para que una reunión sea eficiente, se debe trabajar con decisión en su preparación, ejecución y seguimiento. Los equipos que no planifican y analizan sus reuniones terminan sumidos en una cadena de encuentros que consumen su tiempo y dejan pocos resultados para el negocio. En esencia, se debe prestar atención a los tres momentos de una reunión: antes, durante y después, para tener claro qué se busca con el encuentro. A continuación hablaremos de estos tres momentos y de las tareas que se deben ejecutar en cada uno para apoyar la optimización de las reuniones:
1. Antes de la reunión
La planificación de una reunión se realiza respondiendo a tres preguntas puntuales: (i) ¿para qué se hará la reunión? Es necesario aclararles a todos los asistentes cuál será el objetivo del encuentro, para que cada uno se pueda preparar y así acortar el tiempo gastado en ponerse en contexto. Algunas de las razones comunes para reunirse son: transmitir información y facilitar su entendimiento, construir algo en equipo, recibir retroalimentación de acciones realizadas y de los resultados obtenidos o asignar responsabilidades y tareas al grupo. (ii) ¿Qué pasa si no se hace la reunión? Aquí se deben discutir las consecuencias por la no realización de la reunión. La idea es poner a prueba la necesidad de juntar al equipo, porque la reunión siempre debe ser la última opción —en muchos casos los objetivos pueden conseguirse con un plan de trabajo individual o asincrónico—. (iii) ¿Cómo se evaluará el cumplimiento del objetivo? Se tiene que definir un método que permita la posterior evaluación de la eficiencia del encuentro.
Superada esta etapa inicial de cuestionamiento y planificación, la siguiente fase del trabajo previo a la reunión incluye tres acciones: (i) la definición de los asistentes. El objetivo es vincular a la menor cantidad posible de personas. El éxito de un comité es inversamente proporcional al número de asistentes. (ii) La construcción del orden del día. Se debe crear un documento —para enviar previamente a los asistentes— que detalle los temas urgentes o los que requieran energía mental primero, para ordenar con lógica las discusiones. Por ejemplo, no es posible debatir un plan publicitario sin antes discutir el presupuesto. (iii) La definición de la duración de la reunión, con el estimado del tiempo que se invertirá; aclarando la hora de inicio y fin del encuentro. Es importante que estos tiempos se respeten para mejorar la productividad. Si se requiere más tiempo, es preferible programar otra reunión y evitar el desgaste de los asistentes.
2. Durante la reunión
En las reuniones, lo que se busca es la exposición individual de ideas y la discusión colectiva de las decisiones. Para tener un debate constructivo y enriquecedor, lo conveniente es: (i) hacer que los asistentes tengan claro y entiendan el problema o la situación que se discutirá. Antes de iniciar la discusión, se deben exponer la mayor cantidad de datos asociados al problema que se tratará de solucionar, para que todos partan del mismo contexto. Algunas de las preguntas que se deben resolver en esa inducción son: ¿por qué se está presentando?, ¿cuándo comenzó?, ¿con qué frecuencia se presenta?, ¿se ha tomado alguna medida?, etc. (ii) Abrir un espacio para que cada asistente presente su diagnóstico de la situación. Estas exposiciones sirven para que el equipo conozca todos los puntos de vista y se aproxime al problema con más información. (iii) Brindar un espacio a los asistentes para presentar posibles soluciones. Las reuniones que se abren a las ideas sin prevención ni restricción son las más productivas. (iv) Permitir que todos los asistentes evalúen individualmente cada posible solución y emitan sus opiniones. No se trata de crear una democracia deliberativa, sino una participativa. Y, finalmente, (v) conducir al colectivo para facilitar la toma de una decisión.
3. Después de la reunión
Una reunión no termina cuando se levanta la sesión. En la última parte, el organizador debe elaborar un resumen o acta que incluya: (i) el día, la hora, el lugar y los asistentes; (ii) los aspectos tratados, comentarios individualizados y conclusiones obtenidas; (iii) las tareas asignadas, responsables y tiempos para su ejecución; (iv) los mecanismos para el seguimiento de las tareas; y (v) la fecha, hora y lugar de la próxima reunión.
Los 16 consejos finales para tener reuniones efectivas de trabajo
Para finalizar, presentamos nuestros mejores tips para aumentar rápidamente la eficiencia de las reuniones:
1. Evite que las reuniones se conviertan en mecanismos para que colaboradores sobresalgan individualmente. No permita que personajes se apropien del escenario para crear una competencia de ideas. Inculque en el equipo el uso correcto de esta herramienta colaborativa.
2. Limite la duración de las reuniones, preferiblemente no más de dos horas. Los encuentros infinitos se convierten rápidamente en espacios de inoperancia.
3. Establezca recesos de cinco minutos al cambiar de tema para que el equipo respire, atienda urgencias y abra la mente a nueva información. Cambiar abruptamente de temática genera confusión y fatiga.
4. Planifique que las reuniones no terminen cerca de la hora de almuerzo o al finalizar la jornada laboral. Deje siempre un espacio post-reunión para que los asistentes completen tareas pendientes.
5. Si surgen divisiones irreconciliables, cambie de tema o suspenda la reunión. No permita una discusión sin fin. Luego, dialogue por separado con las partes para encontrar puntos en común.
6. Aunque idealmente cada reunión conduzca a una decisión, si no es así, programe nuevos encuentros en lugar de prolongar indefinidamente una misma sesión.
7. Comience puntualmente y no actualice a los que llegan tarde. Premie la puntualidad y registre en el acta quiénes llegaron a tiempo y quiénes no.
8. Asigne previamente los lugares de los asistentes para evitar formación de grupos cerrados y promover interacción amplia.
9. Restrinja el uso de dispositivos durante la reunión para maximizar la concentración en las temáticas.
10. Controle el tiempo asignado a cada participante para evitar discursos interminables y fomentar la brevedad.
11. Incentive a todos a expresar su opinión, rompiendo el silencio generado por timidez o hostilidad.
12. Estimule la discusión de ideas pero evite enfrentamientos personales. Mantenga un buen clima en el equipo.
13. Nunca menosprecie sugerencias o ideas. Escuche y documente todo lo que se dice.
14. Dé la palabra al personal de mayor jerarquía al final para que los demás formen opiniones sinceras primero.
15. No permita que la reunión sea un escenario para lanzarse acusaciones. Las evaluaciones colectivas no son recomendables.
16. Termine siempre con una nota positiva para mantener la motivación del equipo.
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